El otoño de El Corte Inglés y el dilema de Don Isidoro
Hace justamente un año, en agosto de 2012, el responsable de Rethink Marketing, compañía especializada en consultaría estratégica, publicó en la web corporativa una nota “gamberra” que a su obvio deseo de llamar la atención unía una evidente provocación intelectual, cuyo título rezaba, nunca mejor dicho, literalmente así: “¿Qué tienen en común la Iglesia Católica y El Corte Inglés?” Para su autor, José Luis Pastor, “la Iglesia es una de las empresas con mayor volumen de clientes...
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Isidoro Álvarez y su mujer María José Guil, durante los premios Príncipe de Asturias 2010
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Jesús Cacho
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Hace justamente un año, en agosto de 2012, el responsable de Rethink Marketing, compañía especializada en consultaría estratégica, publicó en la web corporativa una nota “gamberra” que a su obvio deseo de llamar la atención unía una evidente provocación intelectual, cuyo título rezaba, nunca mejor dicho, literalmente así: “¿Qué tienen en común la Iglesia Católica y El Corte Inglés?” Para su autor, José Luis Pastor, “la Iglesia es una de las empresas con mayor volumen de clientes y presencia física en todo el mundo, siendo, al mismo tiempo, una de las que soporta una mayor tasa de deserción de fieles”. Tras hacer recuento del potencial de la “marca” (un logotipo imbatible -la cruz-; una promesa de marca única -la vida eterna-; una red de sucursales con presencia hasta en la aldea más remota; el manual corporativo más leído de la historia -la biblia-; una red comercial formada por trabajadores dedicados en cuerpo y alma a propalar las ventajas del producto -curas y monjas-, y un CEO capaz de generar publicidad gratuita con un simple chasquido de dedos –el Papa-), Pastor se preguntaba “¿Cómo es posible que tal acumulación de ventajas competitivas no sea suficiente para frenar su caída y evitar la expansión de productos sustitutivos (cienciología, budismo, evangélica, etc.) que mantienen una tendencia de alto crecimiento? ¿Cómo explicar que la industria de la fe sea incapaz de explotar sus activos?”.
Salvadas las distancias –insuperables desde la dimensión espiritual y teológica de la Iglesia-, el autor establecía un paralelismo entre ambas organizaciones afirmando que El Corte Inglés (ECI) “es el único gran almacén del mundo que sobrevive bajo el formato de dimensión de gama. Es un generalista extremo, lo cual le lleva a una inabarcable amplitud de familias de productos, y a un nivel incomparable de profundidad de referencias dentro de cada categoría”. Un gran almacén que nada tiene que ver con modelos de negocio como el de Harrods, Lafayette o Sears, y cuya fortaleza histórica descansa sobre dos pilares: ser la tienda donde es posible encontrar todo lo que uno pueda buscar, por un lado, y no tropezar con ninguna dificultad en caso de reclamación o devolución del producto, por otro. ECI y la Iglesia tienen, sin embargo, un elemento en común: todo ha cambiado a su alrededor, pero ellos parecen no haberse dado cuenta. En consecuencia, su mercado se está extinguiendo. “Las nuevas generaciones ni compran en ECI ni acuden a misa los domingos”. El corolario es claro en ambos casos: pérdida de clientes y/o fieles y caída de ingresos.
Firma concentrada en España y Portugal, ECI ha sufrido la caída en picado del consumo privado
En efecto, ya no es primavera en un empresónque, a cierre del ejercicio 2011, daba trabajo en España y Portugal a 99.323 personas (3.376 menos que a finales de 2010), de las cuales 62.964 (el 63%) eran mujeres; una gran empresa de distribución que, indisolublemente integrada en el paisaje urbano español, se encuentra hoy en serias dificultades, obligados sus gestores a protagonizar una auténtica revolución capaz de devolver al negocio su viejo esplendor. Como no podía ser de otro modo en una firma cuya actividad está concentrada en España y subsidiariamente en Portugal, ECI ha sufrido los efectos de la caída en picado del consumo privado como consecuencia de la crisis, desplome reflejado en el deterioro de las cuentas de la sociedad a partir del ejercicio 2007/08. Si España va mal, ECI no puede ir bien. A la espera de los resultados de 2012 que se conocerán a primera hora de la tarde (El Corte celebra hoy su Junta General), la facturación cayó un 4% durante el ejercicio 2011, caída que fue mayor en los grandes almacenes e Hipercor.
Siempre según datos referidos a 2011, el Ebitda se situó en 826 millones, con un descenso del 19% respecto al ejercicio anterior, lo que indica que el Grupo no fue capaz de reducir sus costes operativos al ritmo que lo hicieron las ventas. El auditor, sin embargo, aclara en su informe que el Grupo no registró en la cuenta de resultados gastos por un importe, “neto de su efecto fiscal”, de 722 millones, lo que lleva a pensar que el Ebitda real, es decir, el auditado, no llegó a los 250 millones, lo que a su vez supondría haberse comido las tres cuartas partes del Ebitda del ejercicio 2010. Por otro lado, el incremento de los gastos financieros (de 197 a 243 millones) y el aumento de amortizaciones y deterioros, dejan el resultado neto del ejercicio en 210 millones (320 el año anterior), o en unas pérdidas de 512 millones si tomamos en cuenta los datos certificados por el auditor. Por primera vez en las últimas décadas, tal vez incluso en su historia, el Grupo El Corte Inglés, siempre según su auditor, Deloitte, habría cerrado el ejercicio 2011 en pérdidas.
Consecuencias de una expansión incontrolada
El deterioro de caja confirma las cifras certificadas por el auditor. En efecto, durante el ejercicio 2011 el Grupo generó cash de sus actividades de explotación por 276 millones (un exiguo 1,7% sobre ventas), que no fueron suficientes para atender sus planes de inversión (806 millones netos), lo que le obligó a acudir al mercado para captar 614 millones de deuda neta adicional. En un escenario de aguda crisis del consumo y de dificultades para refinanciar su deuda, llama la atención que sigan engordando los activos materiales: 810 millones en 2010 y 670 millones en 2011. Es más, en el Informe de Gestión se asegura que para el ejercicio 2012 (el que se aprueba hoy) “las perspectivas del Grupo se orientan hacia la apertura de nuevos centros comerciales…” Muy relacionado con lo anterior, el fondo de maniobra, que ya era negativo al cierre de 2010 (850 millones), se deterioró hasta casi los 1.200 al cierre de 2011.
Muchos de los achaques actuales que sufre ECI son atribuibles a una expansión que algunos califican de “incontrolada”, con centros en localidades que no son rentables y difícilmente lo serán en el futuro, o la apertura de un tercer centro en plazas como La Coruña o Murcia –o el caso de Arroyosur, en la periferia madrileña-. Excesos todos (más de 7.040 millones invertidos en el sexenio 2006-2012) retroalimentados por la exuberante solvencia de los primeros año del siglo y la tremenda caída de la curva de tipos ocurrida con la llegada del euro.
Qatar, que posee desde 2010 Harrod's, negocia entrar con un 10% del capital de ECI
ECI ha cerrado esta misma semana la refinanciación de los 3.750 millones a que asciende su deuda bancaria (debe otros 1.300 a sus empleados, gente que deposita sus ahorros en la compañía a cambio de una remuneración). El periodo de amortización se alarga entre 6 y 8 años, y los tipos (“de mercado”) no se han hecho públicos. La casa ha vendido como un éxito lo que, en el fondo y en la forma, supone asumir la obligación de devolver principal e intereses de esa suma en el plazo establecido, asunto problemático dada la capacidad de generación actual de cash flow. ECI ha puesto como colateral su patrimonio inmobiliario, recientemente valorado por Tinsa en 18.000 millones. Ahí reside una de las fortalezas del Grupo: si tenemos en cuenta que el valor en libros del inmovilizado material es de 10.700 millones, ello equivale a decir que existen plusvalías latentes de más de 7.000 millones, en el supuesto de que hubiera mercado para enajenar de golpe esa cartera inmobiliaria.
El Grupo, que está trabajando en la titulización de los derechos de cobro sobre las tarjetas de sus clientes, en la que sería su primera emisión de bonos, mantiene en standby las negociaciones que ha venido celebrando con el fondo soberano de Qatar, QIA, dueño desde 2010 de Harrod´s, para su entrada en el capital con una participación cercana al 10%, como en su día informó este diario. La operación supondría valorar el 100% del Grupo entre 8.000 y 10.000 millones, y se materializaría mediante la venta de la autocartera, uno de los rompecabezas que trae a mal traer aIsidoro Álvarez, el gran capo de la casa, desde que adquiriera el paquete de David González. Don Isidoro no es muy partidario de esa entrada en tanto en cuanto ello le obligaría a salir a Bolsa y, en consecuencia, a retratarse ante el respetable, abandonando el tradicional oscurantismo que tan buenos resultados le ha otorgado hasta ahora. Expertos del sector opinan, sin embargo, que si el consumo sigue estancado un par de años más, Don Isidoro no tendrá más remedio que pasar por las horcas caudinas de QIA u otro fondo de similar porte.
A la revolución por la refinanciación
La refinanciación de la deuda, con el confort que lleva aparejado, se antoja a tirios y troyanos como la oportunidad de oro para abordar esa renovación, llámenle revolución si quieren, que el Grupo necesita para asegurar su futuro. ECI parece obligado a achatarrar capacidad instalada, reconvertir muchos de sus almacenes en centros comerciales y de ocio (con cines, restaurantes, boleras, etc.) y, sobre todo, abordar un cambio profundo de filosofía de negocio capaz de alinearle con los cambios culturales y sociales susceptibles de impactar en su actividad, capaz, en suma, de generar afinidad con el estilo de vida de las nuevas generaciones de consumidores, cuyas expectativas son tan distintas, tan distantes, a las de esa vieja guardia, endogámica y oscurantista en grado superlativo, que se refugia en el cuartel general de la calle Hermosilla.
El gran fracaso de Isidoro Álvarez ha sido plantarse en los 78 años sin haber elegido un delfín
Ahí le duele a El Corte Inglés. Volviendo a la provocadora equivalencia de Pastor, el grupo que preside Isidoro Álvarez y la Iglesia Católica tienen en común una cúpula directiva con una media superior a los 70 años, demasiados para adaptarse con facilidad a los cambios del mercado y las nuevas realidades sociales. El gran fracaso de un hombre tan encomiable en tantos aspectos como Isidoro Álvarez ha sido plantarse en los 78 años sin haber elegido un delfín con capacidad bastante para asumir el trono de ECI. El intento de promocionar a su sobrino, Dimas Gimeno Álvarez, 39, choca con serias reticencias dentro de la propia casa, porque sencillamente “no lo ven”. Es problema similar al que arrastra Emilio Botín en el Santander y tantos otros capitanes de negocios familiares al uso. Los dos grandes apoyos del patrón en la casa, su íntimo amigoFlorencio Lasaga, 79, y Carlos Martínez Echevarría, 80, permanecerán a su lado hasta que el cuerpo aguante. El segundo de ellos, canario de nacimiento, hace ya cuatro años que le anunció su intención de retirarse a las islas. “Se ha quedado porque Isidoro se lo pidió encarecidamente”, según una fuente cercana a la dirección. Una cuestión de pura fidelidad.
“Isidoro no quiere dejar el barco bajo ningún concepto, porque cree que en una situación tan compleja como la actual eso supondría una grave irresponsabilidad”. No solo no quiere dejar el barco, sino que ha asumido más carga de trabajo precisamente a cuenta de la tensión del momento, ello a pesar de su delicado estado de salud, de ese par de hernias discales que presionan el nervio ciático y le obligan a moverse con dificultad, casi arrastrando una pierna. Su peso, excesivo, y su pánico al quirófano, le impiden aliviar su situación con la cirugía. Sus amigos, algunos de mucho tronío, no dejan de insistirle en que no tiene más remedio que salir al mercado y fichar al ejecutivo llamado a hacerse con las riendas, algo parecido a lo que en su día hizo Amancio Ortega con Pablo Isla. Es el dilema de don Isidoro: o sobrino o mercado. “En los mandos intermedios hay gente valiosa, pero muy lejos del nivel necesario para sustituir a un Lasaga o a un Echevarría, entre otras cosas porque los fichajes queJuan Hermoso hizo en caladeros de Inditex y Carrefour no han dado resultado”. Identificar al ejecutivo adecuado, pagarle lo que pida y entregarle todo el poder, parece condición necesaria, si bien no suficiente, para volver ECI del revés como un calcetín. La situación se antoja complicada, pero todavía hay tiempo. Es ahora o nunca.
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