Anatomía de una crisis
Jack Welch8:34 - 25/10/20092 comentariosPuntúa la noticia :
La mayoría de las veces las crisis toman desprevenidos a los dirigentes: usted se entera por primera vez de que hay un problema cuando alguien lo para en la cafetería y le lanza algo así como un sorprendente "¿te enteraste?'', o recibe un correo electrónico sobre una posible "irregularidad" o, inesperadamente, lo llaman por teléfono a una hora inusual.
Ahora bien, algunas veces las crisis surgen a consecuencia de un evento único -por ejemplo, cuando Johnson & Johnson repentinamente descubrió que alguien estaba alterando frascos de Tylenol-. Pero, en la mayoría de las ocasiones, las crisis emergen intempestiva e irregularmente, cogiendo peso y velocidad como una bola de nieve que rueda montaña abajo. Nunca se puede estar completamente seguro de hasta dónde llegará.
No obstante, puede estar seguro de que finalizará. El viaje hasta la base de la montaña probablemente será poco placentero, pero habrá un momento en el que se termine y se vuelva a la vida normal. Esto es, hasta que otra crisis emerja. En épocas de crisis , hay cinco supuestos que los directivos deben tener en cuenta.
1. El problema es peor de lo que parece
La mayoría de las crisis tiene mayor alcance de lo que podría imaginarse. Más gente estará involucrada de la que se calculó originalmente, meterán sus narices más abogados de los que alguna vez pensó que era posible, y las terribles cosas que serán dichas y publicadas excederán sus peores pesadillas.
Por tanto, ajuste su esquema mental con antelación. Sumérjase en cada crisis asumiendo que absolutamente lo peor ha ocurrido en alguna parte de su organización y, de igual importancia, asuma que usted es completamente responsable del problema. En otras palabras, adopte un esquema mental concordante con el peor escenario posible y comience a averiguar qué está pasando.
2. No hay secretos en el mundo y, al final, todos se enterarán de todo
Puede estar seguro de que si intenta reprimir la información durante una crisis , finalmente será diseminada y, durante el proceso, seguro que sufrirá cambios, sesgos y tintes. La única forma de evitarlo es que usted mismo exponga el problema. Si no lo hace, alguien lo hará en su nombre.
Sus abogados le recomendarán que durante una crisis diga lo menos posible; presiónelos para que le permitan decir lo más posible. Pero asegúrese de que lo que diga sea completamente cierto, sin ningún matiz.
En su gestión de la crisis del Tylenol en la década de los 80, Johnson & Johnson probablemente fijó el estándar dorado en lo concerniente a cómo se revela la información. Dio ruedas de prensa diarias, abrió al escrutinio público sus plantas empacadoras y mantuvo informada a la sociedad entera sobre su investigación y sus esfuerzos para recuperar frascos que ya estaban a la venta. La transparencia de la empresa fue lo que salvó su credibilidad.
Esto es cierto durante cualquier crisis. Cuanto más abiertamente hable sobre el problema, más confianza se ganará, dentro y fuera de la organización.
3. El manejo que de a la crisis será mostrado de la peor forma posible
Sin importar cuánta cobertura mediática positiva haya recibido durante el curso de su carrera, nada cuenta durante una crisis . Usted y su organización serán mostrados tan negativamente que ni ustedes mismos se reconocerán. No sea pasivo, tiene que encarar y definir su postura antes de que alguien más lo haga. De lo contrario, su silencio será interpretado como una admisión de la culpa.
Ahora bien, no todas las crisis organizativas generan escrutinio público. Sin embargo, incluso cuando los medios de información no tengan interés en su historia, su personal sí que estará interesado. Los mismos principios siguen aplicándose: discuta abiertamente la situación, defina su postura y explique por qué se presentó el problema y cómo lo está gestionando.
Y, al igual que con las grandes crisis públicas, nunca olvide que tiene una empresa que dirigir. Asegúrese de estar haciéndolo.
4. Habrá cambios en los procesos y en el personal
Casi ninguna crisis termina sin que corra sangre. La mayoría de las crisis concluye oficialmente con algún tipo de acuerdo -financiero, legal o de otra índole-. Después viene la limpieza y ésta significa cambios.
Los procesos normalmente son los primeros en ser revisados. Algunas veces basta con arreglarlos. Pero lo normal es que éste no sea el caso. Eso se debe a que la gente afectada por la crisis, o algunas veces aquellos que simplemente la contemplan, demandarán que se busquen responsables. Esto no resultará ni fácil ni placentero. Pero tristemente, a menudo, es necesario para que la empresa pueda volver a avanzar.
5. La organización finalmente sobrevivirá más fuerte por lo sucedido
Al término de una crisis, se tiende a querer olvidarla. No lo haga. Sáquele todo el valor que pueda: enseñe lo que aprendió de ella cada vez que pueda. Al hacerlo, diseminará la inmunidad.
Cuando surge una crisis, se siente como si estuviera atrapado dentro de una casa en llamas. Pero intente recordar que el fuego terminará por extinguirse, porque está conservando la cabeza fría, y está recordando cómo manejar la situación. Enfrentará el problema y llegará a su solución, y mientras tanto gestionará el negocio como si hubiera un mañana.
Y entonces, un día se dará cuenta de que el mañana ha llegado y, tomando distancia, podría sorprenderse al descubrir que toda la empresa luce mejor que nunca.
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