Lo tienen clarísimo.
LONDRES — Lakshmi Mittal, dueño de la mayor siderúrgica y una de las mayores fortunas del mundo, tiene un nuevo lema: para ganar la carrera hay que avanzar a paso lento pero seguro.
Se trata de una declaración interesante de boca del empresario que forjó un coloso siderúrgico mediante la compra agresiva de acerías en todo el planeta. ArcelorMittal, que hace una década no existía, hoy representa 10% del total de la producción global de acero.
La estrategia de pisar el acelerador a fondo funcionó hasta hace un año, cuando se derrumbó la economía global. ArcelorMittal, con sede en Luxemburgo, ha anunciado tres pérdidas trimestrales consecutivas, la última de las cuales ascendió a US$792 millones, y se espera que registre la cuarta en el actual trimestre. Mittal, en todo caso, cree que la situación hubiese sido mucho más grave si la siderúrgica no hubiera cerrado plantas, recortado 35% de su producción y despedido a miles de trabajadores.
Desde su oficina en Berkeley Square, en Londres, Mittal dice que, probablemente, lo peor ya quedó atrás, pero que la trayectoria de crecimiento que había seguido la compañía desde la fusión de Arcelor SA y Mittal Steel Co., en 2006, no se repetirá en un futuro cercano. A continuación, una transcripción editada de la conversación:
WSJ: ¿En qué acertó en los últimos doce meses durante la crisis?
Mittal: En un período de nueve meses redujimos nuestros costos fijos en US$10.000 millones, entre 30% y 35% de nuestros costos fijos totales.
La crisis fue un shock para todos. Todos esperaban que las cosas mejoraran dentro de uno o dos trimestres. De inmediato, ArcelorMittal adoptó muchas medidas. Anunciamos recortes de producción. Redujimos nuestros inventarios. Recortamos nuestros costos. En septiembre, cuando nos reunimos con los inversionistas... inmediatamente suspendimos nuestra producción en Europa y Estados Unidos. Restringimos la llegada de materias primas de todos nuestros proveedores. Empezamos de inmediato a examinar la organización y realizamos técnicamente muchos despidos en diferentes divisiones. También hubo turnos más cortos.
WSJ: ¿Qué hubiera hecho de otra forma? ¿En qué se equivocó?
Mittal: Después de la fusión, ArcelorMittal se concentró en una estrategia de crecimiento. Forjamos una empresa, 420 millones de toneladas (de capacidad de producción de acero) y esperábamos llegar a 450 millones de toneladas en los próximos cinco años. Estábamos abocados al crecimiento en los mercados emergentes como Brasil, India y China. Era la estrategia adecuada, pero deberíamos haberla desacelerado.
WSJ: ¿Qué está haciendo ahora de cara al futuro?
Mittal: Trabajaremos en nuestros proyectos mineros, Liberia, Senegal y nos vamos a seguir expandiendo en la minería. Detuvimos algunos de estos proyectos durante el período de crisis. En el sector siderúrgico, vamos a mirar a Brasil, India y los países de la Comunidad de Estados Independientes (que eran parte de la ex Unión Soviética).
Seremos mucho más selectivos y adoptaremos una visión ligeramente distinta. De modo que en lugar de terminar un proyecto en 2011-2012, lo haremos en 2014. La demanda ha descendido claramente. Experimentamos una caída de 35% en los mercados desarrollados en 2008, hemos experimentado una baja de 10% en los mercados en desarrollo, excluyendo a China.
WSJ: ¿Proyecta un alza o una baja en los próximos años y cómo la van a afrontar?
Mittal: El crecimiento será parte de una recuperación lenta y paulatina. Tal vez en 2012 podamos retomar los niveles previos a la crisis. El crecimiento provendrá exclusivamente de los mercados emergentes y ahí es donde nos concentraremos.
La pregunta que tenemos que enfrentar es cómo hacer que la industria en Europa y EE.UU. sea competitiva y si podrá sobrevivir en los próximos 30 años. La respuesta radica en aumentar la productividad de las plantas occidentales y reducir sus costos.
La productividad en los mercados emergentes también está en aumento. Si observamos algunas de las plantas en China y algunas de las plantas en India, están avanzando a gran velocidad en términos de productividad. Tenemos que trabajar con los sindicatos para asegurarnos de que entiendan lo que es la competencia y la productividad en los mercados emergentes.
.WSJ: ¿Qué señales divisa que apuntan a una recuperación lenta y paulatina?
Mittal: La producción de acero se redujo entre 35% y 50% en todo el mundo, por debajo de la demanda de acero. Ahora, los clientes están reponiendo sus inventarios... Nuestros clientes están demandando más acero.
WSJ: A menudo, el panorama de la industria siderúrgica cambia después de un gran sacudón, ya sea a través de bancarrotas o adquisiciones. ¿Qué pasará ahora, una vez que la economía se recupere?
Mittal: En esta crisis, no se ha producido una bancarrota importante en la industria siderúrgica. Esto demuestra claramente que el sector se ha vuelto más saludable y fuerte desde la última crisis. En los últimos diez años se han llevado a cabo muchas fusiones y ArcelorMittal ha sido el gran protagonista de esta fase de consolidación.
No contemplo un gran cambio en los próximos cinco años, salvo que hasta ahora sólo hay una empresa global, ArcelorMittal. Ojalá aparezca otro jugador global, tal vez una empresa china o rusa
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