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El Pentágono inspira un manual de gestión básica

Robert Gates comparte las lecciones que aprendió en el Departamento de Defensa de EE.UU. La importancia de escuchar otras opiniones

Por JULIAN E. BARNES

Después de cuatro años y medio como secretario de Defensa de Estados Unidos, bajo los presidentes George W. Bush y Barack Obama, Robert Gates se ha ganado una reputación de ser un gerente hábil en una institución que por años se resistió al cambio.

Mientras que su predecesor, Donald Rumsfeld, llegó al Pentágono tras escribir una guía de gestión llamada Rumsfeld's Rules (algo como Las reglas de Rumsfeld), Gates, que tiene previsto dejar el cargo a fines de junio, afirma que asumió su función como secretario de Defensa sin haber leído nunca un libro de gerencia. Sin embargo, con el tiempo desarrolló sus propias directrices, algunas de las cuales incluyen la necesidad de escuchar a profesionales, tanto como hacerlos responsables cuando algo sale mal.

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Reuters
Robert Gates, que aparece en la embarcación de guerra USS Missouri en mayo, dice que su única educación formal en gestión fue con los Boy Scouts, cuando tenía 14 años.

Cuando llegó a su cargo, en diciembre de 2006, Gates decidió reunirse con el Estado Mayor Conjunto en la sala de conferencias del grupo, conocido como "el tanque", en lugar de que los generales fueran a su oficina, señaló en una entrevista reciente en el Pentágono.

Resulta fundamental mostrar respeto a los profesionales que componen y ayudan a liderar una institución, dice Gates. Sin ese respeto, los altos directivos encontrarán muy pronto que sus ideas son ignoradas o resistidas. Sus estudios sobre el Kremlin, mientras se desempeñaba como analista de la Agencia Central de Inteligencia (CIA), le enseñaron la importancia que tienen los símbolos, al igual que los gestos simbólicos, explicó.

Con menos de tres meses en el cargo, Gates tuvo que poner en práctica otra de sus directrices de gestión: hacer que el personal asuma responsabilidad por algo que sale mal. Una serie de investigaciones del diario Washington Post había revelado que soldados heridos recibían tratamientos deficientes en instalaciones deterioradas del Centro Médico del Ejército Walter Reed.

Cuando los líderes militares respondieron con críticas a los medios de comunicación, Gates despidió de inmediato al secretario del Ejército.

Casi un año más tarde, tras un par de percances que involucraban la administración del arsenal nuclear de las fuerzas armadas de EE.UU., Gates volvió a actuar, obligando a dimitir al secretario de la Fuerza Aérea y a su jefe de personal.

Gates señaló que en ninguna de esas situaciones hizo responsables a las personas por no saber acerca de un problema. "Este lugar es demasiado grande como para esperar eso", expresó. "La falla fue no considerarla con la seriedad necesaria una vez que fueron informados de la situación", añadió.

Sin educación formal

Aunque en el futuro planea escribir un libro sobre gestión y la reforma de grandes instituciones públicas, tales como el Pentágono y la Universidad de Texas A&M, donde se desempeñó como presidente, Gates bromeó diciendo que la única formación en gestión que ha recibido en su vida fue con los Boy Scouts, cuando tenía 14 años.

Gates no fue siempre un buen gerente. Cuando consiguió su primer empleo como alto directivo en la jefatura de la división de análisis de la CIA, se ganó la reputación de bully (alguien que intimida a los más débiles). Sus tácticas pusieron a muchos de sus subordinados en contra de los cambios que puso en marcha. "Aprendí muchas lecciones", afirmó.

Gordon England, quien se desempeñó como subsecretario de Defensa tanto de Rumsfeld como de Gates, expresó que los diferentes estilos de gestión fueron los adecuados para el período en el que cumplían con su función.

La agresividad y la exigencia de detalles de Rumsfeld eran necesarias en el período inmediatamente posterior a los ataques terroristas del 11 de septiembre. A su vez, el enfoque de Gates de solicitar una amplia gama de puntos de vista era el correcto para un período en el que EE.UU. necesitaba redefinir su estrategia de guerra, primero en Irak y luego en Afganistán.

Rumsfeld no estuvo disponible para hacer comentarios.

Asesores actuales y antiguos afirman que Gates tiene un estilo de liderazgo abierto y que no domina las reuniones, pero disfruta de la toma de decisiones. "Fomenta la participación", señala Gordon.

El secretario de Defensa ha tenido sus detractores. Muchos en la Fuerza Aérea, en particular, aliados de los altos funcionarios que despidió, se quejaron de que no era abierto a los puntos de vista alternativos.

Michael Wynne, que fue destituido por Gates como secretario de la Fuerza Aérea, sostuvo que era difícil saber cuál era su posición. "Tiene una personalidad agradable, pero es silenciosamente intimidante", afirmó. "Tal incertidumbre lleva a sus subordinados a cuidar sus espaldas y con el tiempo disuade la iniciativa individual", dijo.

Por su parte, Gates ha dicho que con el tiempo se volvió demasiado cauto. Asimismo, señaló que cree que los nuevos líderes no deben llevar un gran grupo de su propio círculo al ingresar a una nueva posición, sino que deben llegar solos. Cuando fue nombrado por el presidente George W. Bush, Gates mantuvo ayudantes de Rumsfeld en sus puestos. Y cuando el presidente Obama decidió ratificarlo en el cargo, pidió mantener a sólo unos pocos miembros clave de su personal, para así permitir al nuevo gobierno demócrata construir su propio equipo en el Pentágono.